Virtuell erfolgreich

Vernetztes Management System schafft Effizienz und Erfolge in internationalen und vernetzten Teams.

Virtuel Power Teams

Peter Ivanov // Virtuel Power Teams

Hamburg, 30. Dezember – Virtual Power Teams ist ein von Peter Ivanov (www.peter-ivanov.com) entwickelte Management System, dass vernetzten Teams eine Basis für eine effiziente und erfolgreiche Zusammenarbeit gibt. Ivanov ist Senior Manager der British American Tobacco, einem globalen handelenden Unternehmen der Konsumgüterindustrie, und arbeitet seit Jahren in und mit internationalen Teams. Aus dieser Zusammenarbeit, die durch sehr geringe Präsenszeiten der Team-Mitglieder gekennzeichnet ist, hat er in den vergangenen Jahren sein eigenes Management System Virtual Power Teams entwickelt, das aus vernetzten Teams erfolgreiche arbeitenden virtuell Einheiten macht.

Herr Ivanov, Sie haben in den vergangenen 20 Jahren Teams, deren Mitglieder über den ganzen Globus verstreut waren erfolgreich geführt. Wie kamen Sie zu dieser Aufgabe?
PI: In den vergangenen 20 Jahren habe ich für internationale Unternehmen in Bulgarien, Ungarn und Deutschland gearbeitet, wobei ich meistens in der ganzen Welt unterwegs war. Ausgangspunkt waren zunächst Projekte mit europäischem Fokus, die dann zu großen virtuellen Abteilungen ausgebaut wurden. Ich wuchs praktisch in diese Aufgabe hinein. Von 2011-13 leitete ich dann die IT Service Abteilung für Osteuropa, den Mittleren Osten und Afrika der British American Tobacco.

Welche besonderen Herausforderung stellen sich solch einem global vernetzten Team?
PI: Nun, die allererste Herausforderung ist die Abwesenheit von Gelegenheiten zum informellen, persönlichen Austausch – dem so genannten Tee-Küchen-Gespräch. Wenn Menschen, die sich nie zuvor getroffen haben und somit keine  persönlichen Beziehungen aufbauen konnten zusammenarbeiten, ist die Arbeits-Basis weit weniger produktiv, als in Teams, die diese Möglichkeiten haben. Das Arbeiten über Kontinente und Zeitzonen erschwert den Aufbau persönlicher Beziehungen und Bindungen erheblich.

Lernen sich die Teammitglieder auch im realen Leben irgendwann kennen? Oder ist das völlig überflüssig?
PI: Auf jeden Fall. Meiner Ansicht nach dies extrem wichtig. Ich würde es in der ersten Woche machen, wenn ich mit der Leitung eines solchen Teams betraut würde. Und darüber hinaus glaube ich, dass mindestens ein reales Meeting pro Jahr für alle Beteiligten wichtig ist. Ohne dies wird der Aufbau von persönlichen Beziehungen der Teammitglieder kaum möglich sein. Und letztlich entscheidet auch die Qualität der Beziehungen über den Erfolg des Teams.

Gilt dies nur für internationale Teams oder für alle Teams deren Mitglieder nicht an einem Ort ansässig sind?
PI: Es gilt sehr wahrscheinlich für jedes Team, dass über mehrere Standorte verteilt arbeitet. Aber sobald zusätzlich verschiedene regionale, nationale und kulturelle Hintergründe hinzukommen, nimmt die physische und emotionale Distanz der Teammitglieder noch zu.

Sie haben eine Methode oder ein System entwickelt, mit dem Teams virtuell zusammenarbeiten. Was sind Ihre 3-5 Kernpunkte?
PI: Die Basis ist die Persönlichkeit. Wie gesagt, das Team sollte sich so schnell wie möglich von Angesicht zu Angesicht kennenlernen. Jedes Teammitglied stellt bei diesem ersten Zusammenreffen seine persönlichen und beruflichen Highlights vor; das bietet die Grundlage für den Beziehungsaufbau und hilft bei der späteren Beziehungspflege.

Gemeinschaftlich werden zehn, für das Projekt und das Team elementare Teilprojekte, die »10 Big Rocks« identifiziert. Diese sind für den Projekterfolg ebenso wichtig, wie für das persönliche Wachstum der Team-Mitglieder. Mit der 10 Big Rocks Methode wird das Team um ein gemeinsames Ziel vereint, gleichzeitig werden die individuellen Stärken der Team-Mitglieder identifiziert und gefördert. Die unterschiedlichen kulturellen Eigenschaften werden explizit unterstützt und dabei generell die Anerkennung der Leistung jedes Team-Mitglieds und die einzelnen Erfolge gestärkt.

Empowerment, wie es so schön auf neudeutsch heißt: gegenseitige und gemeinschaftliche Entwicklung und natürlich die gemeinschaftliche Zusammenarbeit sind ein weitere Schlüssel. In einem virtuellen Team, in dem der Chef nicht gleich um die Ecke sitzt, müssen die Mitarbeiter Entscheidungsfreiheit haben ihre Ziele zu verwirklichen und ihre Aufgaben zu erledigen. Ohne Zweifel sollte jeder möglichst immer Zugriff auf die Beratung und Unterstützung des Team-Leiters haben – virtuell versteht sich. Die Ziele der einzelnen Mitglieder sollten von einander abhängen, das heißt miteinander verwoben sein, um Interaktionen zu schaffen, die Zusammenarbeit zu unterstützen und das Gemeinschaftsgefühl zu fördern.

Außerdem braucht es strukturierte Kommunikationskanäle für die formelle und die informelle Kommunikation: Entsprechende Kommunikationsforen, Agenda-und Wissensmanagement. All dies darf nicht zufällig entstehen, sondern muss gut durchdacht und ausgeführt werden.

Und zu guter Letzt: die Leitung muss eine Kultur des Teilens etablieren. Sie muss unterstützen, anerkennen und ein gemeinsames Gefühl des Erfolges implementieren. All dies weit im Voraus, um jedes Team-Mitglieder überzeugt mitnehmen zu können.

Wie stellen Sie sicher, dass die Mitglieder des Teams wirklich arbeiten, also Erfolge produziert werden?
PI: Als Teil einer stark strukturierten Kommunikation würde ich in der Regel eine wöchentliche Konferenzschaltung (Audio oder besser Video) ansetzen, in der das Team ein eher informelles Update und einen kurzen Austausch zu aktuellen Belangen gibt. Einmal im Monat präsentiert dann jeder seine/ihre Fortschritte auf Basis einer formal, vereinbarten Berichtsvorlagen in solch einer virtuellen Konferenz.

Gibt es auch Sanktionsmöglichkeiten innerhalb von virtuellen Teams?
PI: Ein gutes Feedback ist auch hier der Schlüssel. Wenn etwas nicht gut läuft, setzt sich die Leitung oder ein Teammitglied umgehend mit dem- oder derjenige  auseinander. Anders als in Präsenzgesprächen müssen natürlich auch hier andere Formen des Feedbacks der Virtualität geschuldet werden, um sicherzustellen, dass ausschließlich konstruktives Feedback gegeben wird. Das Schlimmste wäre, ein Team-Mitglied zu isolieren – ich meine das Schlimmste für ihn und das Team, das eine produktive Ressource verlieren würde. Darüber hinaus sind die Auswirkungen auf die Teamkultur verheerend und völlig kontraproduktiv.

Können sie anhand eines kurzen Beispiels exemplarisch beschreiben wie so ein VPT funktioniert?
PI: In den Jahren 2006/07 verantwortete ich ein Projekt zum Aufbau von IT Shared Service (einer gemeinschaftlich IT Service Organisation) in ganz Europa und den Ex-Sowjet-Republiken. Wir setzen uns das ehrgeizige Ziel, das gesamte Projekt drei Monate vor Ablauf der Frist erfolgreich zu beenden. Die Belohnung für die ambitionierte Arbeit aller 30 Projektbeteiligten sollte eine gemeinschaftliche Reise auf die Kanarischen Inseln sein. Das war ambitioniert und emotional für alle. Aber einen Tag vor dem Silvesterabend 2006, drei Monate vor Ablauf der Projektfrist hatten wir alles unter Dach und Fach. Inklusive hervorwagender Feedbacks und Einsparungen in Höhe von 200.000 EUR für die Organisation. Und, ja wir hatten eine fantastische Party mit dem Team auf den Kanaren.

Sie haben Erfahrung mit solchen virtuellen Teams, haben Sie auch Feedback von den einzelnen Teammitgliedern bekommen? Wie schätzen die ihre Leistungen und ihr Management System ein?
PI: Auf jeden Fall. Auch als Teamleiter ist ein gutes Feedback ein Schlüssel zum Erfolg. Um ehrlich zu sein, ich habe sehr schmeichelhafte Rückmeldungen bekommen, die mein Herz wirklich höher schlagen lassen. Ich glaube, dass es an zwei wesentlichen Aspekten liegt. Erstens: Anerkennung der Menschen als Einzelpersonen, erkennen und fördern ihrer persönlichen Stärken – damit sie erfahren, welchen besonderen Wert sie für uns haben. Und Zweitens: Die  Menschen auf das gemeinsame Team-Ziel einzuschwören und gleichzeitig das große Ziel in kleine individuelle aber von einander abhängen Ziel für jedes Team-Mitglied herunterzubrechen.

Sie sind ein Vater von fünf Mädchen und leidenschaftlicher Sportler, wie bringen Sie Ihre große Familie, eine internationale Karriere und Leistungssport unter einen Hut?
PI: Meine Kinder sind noch klein (zwischen 1 und 9 Jahre) und damit alle zu Hause. Zum Glück gibt es noch nichts Virtuelles in meiner Familie (lacht). Aber ich muss gestehen, der Großteil der Familienarbeit und damit mein Dank geht an meine Frau. Als Vater lobe und ermutige ich jede Aktion der Kinder, die ihre Unabhängigkeit fördert, denn damit unterstütze ich gleichzeitig das Selbstbewusstsein meiner Kinder. Mit viel Lob und Ermutigung versuche ich, sie anzuleiten und helfen ihnen, bei der Gestaltung ihrer eigenen Werte. Wenn ich meinen Ansatz in zwei Worten zusammenfasse,  sind es Ermutigung und Selbstvertrauen. Für Kinder ist das Wichtigste, dass sie sich verstanden und geliebt fühlen.

Peter Ivanov arbeitet und lebt mit seiner Familie in Hamburg. Er ist Senior Manager bei der British American Tobacco, Executive Coach und Keynote-Speaker.

Kontakt: +49 40 84707453 (Telefon) oder via Email info@peter-ivanov.com  www.peter-ivanov.com